练玉明

最近几年，中国经济快速发展，拉闸限电、石油大量依赖进口、煤炭供应紧张等能源瓶颈现象再次出现。因石化能源大量使用，环境污染不断加剧，资源供需矛盾十分突出。核电作为一种清洁能源，作为能源的一部分，积极推进核电建设，已成为大势所趋和能源界人士的共识。国家的核电发展方针也已由“适度发展核电”转变为“积极推动核电建设”。根据国家的能源发展规划，到2020年核电装机容量要达到4000万千瓦，同时还有1800万千瓦在建。胡锦涛总书记在2005年6月27日中共中央政治局第23次集体学习时强调：“能源资源问题是关系到我国经济社会全局的一个重大战略问题”，“要加快核电发展，鼓励发展新能源和可再生资源”。 
在国家积极发展核电政策的推动下，我国新的核电项目陆续启动。2004年，国家批准了广东岭澳核电站二期工程、秦山核电站二期扩建工程、广东阳江核电项目和浙江三门核电项目四个核电项目的项目建议书。辽宁、福建、江苏、山东、四川、湖南等省份的核电项目的前期工作正陆续启动。在我国核电项目迅速增加的情况下，如何做好核电工程的项目管理，如何为这些核电新项目选择适当的项目管理模式，以确保各项目的质量、进度、投资控制目标的实现，是一个很值得研究的问题。 
一、代建制模式在我国的推行过程 
长期以来，我国政府投资项目以政府为投资主体，财政拨款进行投资，由行政部门安排设计和施工，即采用“投资、建设、管理、使用”四位一体的高度集中的管理模式。从发展阶段看，主要经历了建设单位自营方式、独立筹建方式、工程指挥部方式、学习国际通行的工程项目管理方式四个阶段。尽管我国的建设项目管理模式经过了几次转变，但一直未能摆脱计划经济体制的影响，存在着诸多问题。鉴于这些问题，对政府投资项目管理方式的改革引起了国家高度重视。2003年12月，国务院常务会议上，历经10年讨论的《投资体制改革方案》终于获得“原则性通过”,提出要加快实行“代建制”，即通过招标等方式，选择专业化的项目管理单位负责建设实施，建成后交给使用单位。 
目前，我国主要是在政府投资项目中推行代建制。政府投资项目“代建制”，是指政府投资项目经过规定的程序，委托有相应资质的工程管理公司或具备相应工程管理能力的其它企业，代理投资人或建设单位组织和管理项目的建设，全权负责项目建设全过程的组织管理，促使政府投资工程“投资、建设、管理、使用”的职能分离，通过专业化项目管理最终达到控制投资、提高投资效益和管理水平的目的。 
就在《投资体制改革方案》在国务院会议上获得“原则性通过”后，一些地方政府相继在政府投资领域试用“代建制”进行政府投资项目的建设管理，如深圳、珠海、上海、厦门、重庆、北京等城市已先行一步，对政府投资工程管理方式的改革进行了有益的探索，取得了很好的成效。 
实践证明，“代建制”是控制建设规模、建设工期和建设投资的行之有效的管理方法。2004年7月，国务院出台了《关于投资体制改革的决定》，决定指出：“加强政府投资项目管理，改进建设实施方式。……对非经营性政府投资项目加快推行‘代建制’，即通过招标等方式，选择专业化的项目管理单位负责建设实施，严格控制项目投资、质量和工期，竣工验收后移交给使用单位。” 
二、我国核电工程实行代建制的必要性分析 
1. 国内核电工程项目管理模式 
核电工程建设是一个规模大，参与单位和人员多，技术复杂，投资大，工期长的复杂系统工程，因而整个工程的组织管理要比其它项目更加复杂。下面通过简要介绍广东大亚湾核电站和岭澳核电站一期工程的项目管理模式，来说明国内核电工程项目管理模式及其变化情况。 
(1)大亚湾核电站的项目管理模式 
大亚湾核电站作为我国首座引进的百万千瓦级大型商用核电站，工程项目管理采用以外方全面负责工程的“交钥匙”项目管理模式。在工程建设方面全面引进了法国的核电项目管理模式，其主要特征是：科学合理的质量、进度、投资控制，严格规范的合同程序管理，按部就班的层级授权管理，外国专家主导实施全面项目管理。鉴于当时国内缺乏大型核电站工程管理经验，业主聘请美国Bechtel公司专家担任工程部部长，聘用法国电力公司的一批专家在工程部技术分部的不同岗位上任职，中方人员任副职或担任具体技术工作，还聘用Bechtel公司专家当质量保证部顾问。 
尽管没有采用项目招标、工程监理等制度，但由于真正实施了业主负责制，选择了可靠的供货商和建设承包商，在业主工程部（以外方为主，中方为辅的项目管理组织）的管理协调下，在概算内高质量地建成了大亚湾核电站。 
（2）岭澳核电一期工程的项目管理模式 
岭澳核电站一期工程是在广东地区建设的第二座大型商用核电站，工程于1997年5月开工，两台机组分别于2002年5月和2003年1月投入商业运行。岭澳核电站一期工程的项目管理，采取了与大亚湾核电站完全不同的管理模式，采用的是“大业主、小监理”的项目管理模式，业主建立了系统完整的约700人的项目管理队伍，实现工程建设自主化。其主要特点是：由业主全面自主负责工程建设项目管理，在总体设计，主要设备采购，进度、质量、投资控制，合同管理，电站调试，生产准备等方面，实现了全面项目管理自主化；工程项目管理组织和队伍，基本是由中方技术和管理人员承担领导和具体工作，聘请少数外国专家作顾问，协助中方工作；工程项目管理的方法，基本继承和发扬了大亚湾核电站行之有效的项目管理模式，在管理程序方面更加丰富全面，以适应中国国情和工程管理实际需要；工程监理采用了业主自我监理与外部专业监理公司相结合的灵活监理管理模式。 
岭澳核电站一期工程的实践证明，这些项目管理机制和方法，是切实可行有效的。岭澳核电站一期工程通过引进技术，从高起点起步，积极消化吸收，实现了工程管理自主化、施工安装自主化、调试自主化、生产准备自主化以及部分设备国产化和部分设计自主化。 
2. 我国核电工程建设中存在的问题 
虽然经过20多年的努力，我国的核电建设取得了一定的成绩，但在项目管理方面却存在不少的问题，表现在以下几个方面： 
（1）业主主导项目管理，项目管理的成本较高。由于我国的设计院、核电设备制造厂的水平不高，不少工作不能通过竞争性招标选择承包商、电站的调试启动由业主自己负责等诸多原因，业主不得不临时招聘大量的人员来应对千头万绪的项目管理工作，如设计文件的审查、设备材料采购、施工监理、电站调试、安全管理等项目管理工作。这些临时召集在一起的人员往往缺乏核电工程的管理的经历和经验，业主不得不采用人海战术，招聘更多的人员，而且对于这些缺乏核电工程经验的人员，业主还要花较长的时间培训他们，这些都无疑会增加项目管理的成本。 
（2）项目管理的专业化水平低。现代项目管理，已经发展成为对工程项目成功至关重要的专门学科和技术，需要专门的知识体系和管理技巧，需要专门的领导人才和管理队伍，尤其是像核电站建设这样要求极高的特大型工程项目，要实现规模化、系列化发展，需要建立健全一支专业化的项目管理队伍。队伍中的每一个成员，都要在各自岗位上，按照职业化发展目标，进行有针对性的岗位培训和授权，定向发展，不断提高，成为技术通才、专才。如前所述，以前我国的核电工程建设中的项目管理人员一般是临时召集在一起的，当然谈不上专业化管理。 
（3）项目管理的集约化水平低。集约化，就是将项目的管理职能和资源整合在一起，集中在一个组织体系内，在机构上实现一体化管理，达到“1+1>2”的效果，通过高效的专业化工程管理公司的运作，同时对多个核电工程进行项目管理。我国以前同时在建的核电项目很少，也没有专业化的核电工程管理公司，项目管理的集约化水平必然不高。 
（4）项目管理的科学化水平低。对核电工程进行科学化管理，就是运用国际先进项目管理理念和方法，由具有丰富的核电工程管理经验的人员对项目进行管理。而对于我国以前的核电项目，一方面因为项目管理由业主主导，项目管理人员往往缺少核电工程经验，另一方面，由于我国过去的核电政策比较保守，几年都不批一个项目，业主的工程管理人员虽多，但工程一旦结束，这些有经验的工程管理人员不能接着去从事新的核电项目的管理工作，要么去从事核电站的生产或维修，要么流失，工程管理经验难以得到提升。比如大亚湾核电站和岭澳核电站一期工程建成投产后，因没有新项目跟上，中广核集团公司流失了一大批有经验的核电工程管理人员，不仅流失了人员，也流失了核电项目的管理经验。这两方面的原因导致我国核电工程的项目管理的科学化水平较低。 
（5）现有的项目管理经验难以适应“多项目、多基地”同时建设的需要。目前，中国核工业集团公司、中国广东核电集团公司具有核电建设和管理经验，但这些经验都是在单个项目的实施中积累起来的。随着我国“积极推动核电建设”方针的实施，前述两家单位都面临着“多项目、多基地”同时建设的格局，而“多项目、多基地”同时建设的特点对工程管理模式提出了新的要求。以中国广东核电集团公司为例，目前该集团正同步推进岭澳核电站二期工程、阳江核电一期工程，第三核电基地也将在近期开工建设。虽然通过大亚湾核电站和岭澳核电站一期工程的建设，中广核集团积累了丰富的工程建设和管理经验，形成了一套完善的工程建设和管理程序，但由于各项目具有不同的特点，以前的一套工程管理程序已不能完全适用，必须建立一套能适应客观发展需要的、“以我为主、立足国内”和“多项目、多基地”项目管理的工程管理程序。 
（6）有经验的核电工程管理人员严重缺乏。根据规划，到2020年我国的核电装机要达到4000万千瓦，相当于在今后15年中，我国每年要建成两台百万千瓦级核电机组。要实现前述目标，需要大量有经验的核电工程建设和管理人员。由于我国前几年没有新的核电项目开工，原有的核电工程建设和管理人员大量流失。以笔者所在的中国广东集团而言，现有的工程管理队伍要做好岭澳核电站二期工程的建设，任务已显得相当饱满。目前中国广东集团要同步推进岭澳核电二期工程和阳江核电一期工程，而且还要兼顾后续核电项目的前期准备，工作任务与人力资源不匹配的矛盾显得十分突出，尤其缺乏有前期准备、合同招标谈判、施工管理、计划管理和投资管理等方面既熟悉技术、又善于管理的人才。 
3. 在核电工程实行代建制的优势 
在核电工程实行代建制，就是要由业主委托专业化的核电工程管理公司，行使业主工程建设和管理职能，全面负责核电工程从前期准备到设计采购、土建施工、安装调试、移交生产的全过程建设和管理，实现项目的安全控制、质量控制、进度控制目标，确保建成的核电站能够安全稳定地运行。 
与自建制相比，在核电工程中实行代建制具有明显的优势： 
（1）使核电项目的决策更加科学深入。实行代建制，业主将前期工作委托代建单位或由代建单位选择专业咨询机构完成，而非自己决策，可行性研究等工作不仅需达到国家规定的深度要求，更重要的是必须满足项目后续工作的需要。前期决策阶段所确定的建设内容、规模、标准及投资，一经确定，便不得随意改动，使得前期工作的重要性和科学性得到切实体现。 
（2）有利于壮大我国的核电工程管理公司，提高核电工程管理的专业化、集约化、科学化水平。自建制下，业主的基建班子往往是从不同的单位中临时抽调、借聘的人员，而且这些人员往往缺乏核电工程建设和管理经验。有时候，尽管业主是最重要的角色，但项目管理团队中行家很少，导致整体的项目管理水平必然不理想。代建制下，通过招标选择的代建单位（如工程公司）往往是专业从事项目投资建设管理的单位。它们拥有大批专业人员，具有丰富的项目建设管理知识和经验，熟悉整个建设流程。委托这样的机构代行业主职能，对项目进行管理，能够在项目建设中发挥重要的主导作用，通过制订全程项目实施计划，设计风险预案，协调参建单位关系，最大限度地实现工程建设资源的合理调配，实现资源共享，降低工程造价。委托专业化的核电工程管理公司管理核电项目，既有利于壮大我国的核电工程管理公司，又能极大地提升我国核电项目管理的专业化、集约化、科学化水平。 
（3）可以有效地应对“多项目、多基地”同时建设的需要。在代建制下，专业化的核电工程管理公司汇集了核电建设所需的各方面的专业技术人才、项目管理人才以及项目管理经验，并通过承接一个又一个的核电项目使人才队伍在实践中得到培养、壮大，使项目管理的经验不断得到提升，因而专业化的核电工程公司具备同时承担多个核电工程项目管理的条件，有效地应对“多项目、多基地”同时建设的需要。 
（4）有利于更好地做好核电工程的“三大控制”。在代建制下，项目的质量、进度和投资控制目标在业主与代建单位的委托合同中一经确定，便不得随意改动。作为代建单位的工程管理公司通过多个核电项目的磨练，一般具有丰富的“三大控制”经验，与业主主导项目管理相比，显然更有利于做好工程的“三大控制”。 
（5）有利于降低核电工程的造价。众所周知，工程设计和设备供应是影响核电工程造价的最主要的因素。在代建制下，工程管理公司一般具有丰富的设计管理经验（工程管理公司当然也可以培养自己的设计能力），可以对设计单位进行更有效的控制，从而保证工程设计的质量和进度，避免设计费用超出合同价或预算。在代建制下，工程管理公司还可以争取取得设备监造的资质，对设备制造过程进行严格的监督，保证设备制造的质量，避免因设备制造质量问题引起制造拖期或返工，进而影响工程进度拖延，造成工程造价增加。另一方面，由核电工程管理公司对项目进行专业化、集约化、科学化的管理，可以大大地降低项目管理的成本。 
（6）有利于核电项目管理人才的培养和壮大。前面已经提到，我国核电要大发展，人才短缺是非常突出的问题。通过在核电工程中实行代建制，由专业化的工程管理公司进行项目管理，工程管理公司可以同时管理多个处于不同阶段的核电项目，这样一方面可以避免某个核电项目建成后，人员和工程管理经验的流失，另一方面可以使人才队伍在实践中不断地得到培养、壮大。 
三、代建制模式在核电工程中的实施 
根据国外发展核电的经验，一个国家要想大力发展核电，就有必要成立专业化的核电工程管理公司，以实现对核电工程的专业化、集约化、科学化管理。为适应我国核电发展的新形势，整合我国现有的工程建设和管理资源，促进实现我国的核电发展规划，并最终提高核电的建设水平、经济性和竞争力；在后续项目建设中，为适应市场竞争，与国际接轨，提高工程管理水平，稳定工程管理队伍，满足核电工程项目“多基地、多项目”建设的需要，实现对工程项目的矩阵化、专业化、集约化和科学化管理，我国也有必要成立专业的核电工程管理公司。工程管理公司通过与项目业主签订项目管理委托协议或合同，对核电工程进行代建制管理。 
1. 核电工程代建制管理的工作范围 
理想的状况是：工程管理公司根据项目管理委托合同或协议，接受项目业主公司的委托，向项目业主负责，行使业主工程建设和管理职能，全面负责核电工程从前期准备到设计采购、土建施工、安装调试、移交生产的全过程建设和管理，实现项目的安全控制、质量控制、进度控制目标，确保建成的核电站能够安全稳定地运行。工程管理公司负责的项目管理工作范围应包括但不限于： 
（1）    项目准备阶段的前期策划、项目建议书、可行性研究报告的准备、技术方案的研究，以及代表业主公司取得国家主管部门对立项、可行性研究报告的批准。 
（2）    工程设计管理工作，设计工作可以通过工程合同委托其他设计院，工程管理公司负责实施对设计工作的审核及其管理。当然，工程管理公司也可以培养自己的设计能力，争取获得核电工程的设计资质。 
（3）    合同与采购的实施，包括但不限于与工程建设有关的所有设计、采购、土建、安装、调试及服务等合同的采购及其管理。 
（4）    施工管理及工程监理，项目的建设施工可以通过工程合同承包给其他承包商，工程管理公司负责实施对建设施工的监理和管理。 
（5）    调试的实施与管理，负责工程调试工作的实施以及对委托给承包商的配合调试服务工作的管理。 
（6）    进出口工作，包括但不限于选择进出口代理、申办进出口手续、配合进出口物资的海关监管、外汇托销及口岸管理等。 
（7）    质量管理，应根据业主公司的质量管理要求，建立工程建设的质量管理体系并负责实施。 
（8）    进度控制，包括但不限于根据项目管理委托协议确定的工程建设一级进度计划制定工程建设的二级进度计划和三级进度计划，并建立正常运作的进度控制体系以落实各类进度计划。 
（9）    投资控制，承担对业主公司委托业务的投资控制责任。 
（10）    财务管理和会计管理，根据业主公司的财务授权，负责对委托业务的财务管理和会计管理。 
（11）    安全与环境保护，包括但不限于制定并落实安全管理与环境保护等方面的一系列措施，确保人员和财产的安全。 
（12）    核电厂安全许可证申请，包括但不限于协助业主公司申请核电厂建造许可证、核电厂首次装料批准书等所有与核电站建设所必须的安全许可证。 
（13）    准备项目竣工验收相关文件，协助竣工验收；负责工程建设与管理的各类文件档案和信息的管理。 
2. 代建制在核电工程中成功实施的要素 
为了保证代建制在核电工程中能成功实施，以下几个要素是必不可少的： 
（1）工程管理公司与业主之间要签署一份科学、完善的项目管理协议。项目管理协议规定了工程管理公司和业主双方的权利和义务，是双方开展项目管理工作的基本准则。科学、完善的项目管理协议可以为双方（特别是工程管理公司）提供基本的行动指南，双方可以据此制定更加详细的行动实施计划，以更好地履行各自的权利和义务。事先签署一份科学、完善的项目管理合同或协议，也可以减少工程建设过程中出现分歧时双方的相互推诿和扯皮，保证工程建设顺利地向前推进。 
（2）工程管理公司对项目管理协议的严格履行。工程管理公司应遵守与核电站建设有关的所有协议和规定，接受业主公司的监督和指导，按照国际标准、准则、惯例和方法履行项目管理委托协议规定的职责和义务，重点做好如下工作：遵循基本的组织设计原则，建立一套合理的项目管理组织机构；配备一支强有力的项目管理队伍；建立一套完善的项目管理程序体系；强化工程的质量、进度和投资控制；建立有效的人力资源管理制度；建立适应“多项目、多基地”工程管理的信息管理系统。 
（3）业主对项目管理协议的严格履行。业主应根据我国有关的法律、法规及项目管理协议的要求，及切实地履行自己的合同责任，包括但不限于：及时地向工程管理公司支付工程款项，及时地审批工程管理公司上报的需要业主审批的事项，及时地解决工程管理公司提出的需要业主出面协调解决的问题等。 
（4）在业主与工程管理公司之间建立一套完善的沟通、协调机制。工程管理公司要与业主建立定期的沟通制度和报告制度，便于业主及时了解掌握工程建设情况，共同研究协调工程建设存在的问题，确保工程建设的顺利进行。 
（5）在业主、工程管理公司和国家有关部委之间建立一套完善的沟通、协调机制，确保业主和工程管理公司共同遵守国家主管部门颁布的核安全法规和导则，采取必要的措施，维护公众人身安全和核电站财产的安全，保护环境，提高核电站安全水平。 
当然，要保证代建制在核电工程中的成功实施，只做好以上几点是不不够的。代建制管理涉及到建设项目的方方面面，每一方面又有其指导理论和方法。工程管理公司要根据代建制管理的要求，在实践中不断摸索，不断地总结、创新与提高，才有可能逐渐建立适用于我国核电工程的代建制管理模式。 
四、结束语 
通过上述分析，可以得出如下结论：代建制是我国核电工程项目管理模式的必然选择，它既满足了国家对建设项目管理模式的新要求，又有利于提高我国核电工程管理的专业化、集约化、科学化水平，同时有利于做好工程的“三大控制”。 
鉴于代建制模式在我国核电工程建设中尚未成功实施过，如何实施该模式才能充分发挥代建制模式的优点，克服业主自己进行项目管理的诸多不足，尚待深入研究。 

【作者简介】 
练玉明，男，研究生学历。现任中广核工程有限公司科长，工程师。 
自1996年7月起一直在中国广东核电集团公司从事核电工程建设管理工作,参加了岭澳核电站一期工程建设,目前正在参加岭澳核电站二期工程和阳江核电站一期工程的建设工作。 
从事设计采购工作一年，熟悉核电工程设计采购工作的基本内容和一般流程；从事施工管理工作五年，熟悉核电工程施工管理、施工质量控制的一般要求和方法；从事计划管理一年，熟悉核电工程进度控制体系及进度控制的手段和方法。在《岭澳核电工程建设实践创新》丛书上发表了《常规岛安装EESR管理》、《常规岛安装竣工文件的移交管理》、《常规岛管线压力试验管理》等论文，在《大亚湾核电》月刊上发表了论文《浅议如何做好新形势下的工程统计工作》。

来源：中国工程咨询网 http://www.cnaec.com.cn/xmdjz/index.asp